Zły szef, to jeden z powodów, dla których rezygnujemy z pracy. Jednak jak pokazuje realizowany w firmie Google projekt pod nazwą Oxygen, można, jeśli nie naprawić, to przynajmniej nieco poprawić złego szefa.

Celem tego projektu było określenie pożądanych cech dobrego szefa. W jego trakcie zebrano wśród pracowników firmy ponad 10 tys. opinii dotyczących osób zajmujących kierownicze stanowiska. Wyniki jednak, przynajmniej początkowo, wyglądały na zaskakująco oczywiste. Okazało się, bowiem, że dobry szef powinien m.in.:

- mieć jasną wizję i strategię dla zespołu, któremu przewodzi,
- wspierać pracowników w rozwoju ich kariery,
- być produktywny i zorientowany na wynik.

Znacznie ciekawsze wnioski przyniosła dopiero próba ułożenia skali ważności tych cech. Okazało się np., że rozległa wiedza zawodowa przełożonego jest, według pytanych pracowników Google'a, najmniej istotna. W zamian oczekują oni od szefa indywidualnego podejścia do każdego z nich - wsparcia w rozwiązywaniu problemów oraz zainteresowania ich karierami, a nawet życiem prywatnym. Ważne jest też, aby pracownicy mieli okazje do regularnych spotkań z szefem.

Jak się okazuje, podobne oczekiwania wobec swoich przełożonych mają także polscy pracownicy. Z przeprowadzonego w drugiej połowie 2008 roku badania w ramach programu Talent Club, w którym wzięło udział blisko 600 internautów, wynika, że jedną z najbardziej pożądanych cech u przełożonego są wysoko rozwinięte cechy interpersonalne (76,6proc. respondentów). Znacznie mniej istotne jest to, czy szef jest specjalistą w swojej dziedzinie(na tą odpowiedź wskazało 36,7 proc. respondentów).

Stworzyć dobrego szefa

Nie każdy może być dobrym menadżerem. Wpływ na to, jak współpracujemy z ludźmi ma bardzo wiele czynników - od wychowania rodzinnego i szkolnego, przez naukę konkretnych zachowań i wypracowanie postaw już w trakcie kariery zawodowej, np. przez podglądanie przełożonego. Oczywiście jednym zrozumienie potrzeb współpracowników przychodzi łatwiej, inni z kolei wolą rządzić twardą ręką, kierując się przy tym wyłącznie swoją wiedzą i intuicją. Zdaniem Roberta Zycha, trenera i doradcy biznesowego, współwłaściciela Grupy Szkoleniowej Kontrakt OSH, ważne jest, aby osoba, która zarządza zespołem potrafiła robić to elastycznie. - Menadżer powinien korzystać z różnych stylów zarządzania - twardego bądź miękkiego, w zależności od potrzeby sytuacji.

Jak dowodzi projekt amerykańskiego giganta, nastawienie menadżerów można zmienić, z korzyścią dla firmy. Ustalenie cech, które pracownicy najbardziej cenią u swoich przełożonych pozwoliło Google przygotować program szkoleń grupowych i indywidualnych dla tych menadżerów, na których skarżyli się pracownicy. Laszlo Bock z działu HR firmy przyznaje, że dzięki temu udało się poprawić ich jakość pracy: - Zanotowaliśmy wyraźną poprawę w przypadku trzech czwartych spośród naszych najgorzej pracujących menadżerów.

Choć w Polsce korporacje nie realizują tego typu wewnętrznych programów "naprawczych", szkolenia dla kadry menadżerskiej są dosyć popularne. Np. menadżerowie średniego szczebla szkolą się właśnie z tego, jak komunikować się lepiej i jak, pozafinansowo, motywować zespół, któremu przewodzą. Jak twierdzą specjaliści, te miękkie kompetencje są niemniej ważne niż fachowa wiedza. - Twarde kompetencje są niezbędne, by piastować określone stanowisko. Ale nie są gwarancją elastyczności działania i zdolności przystosowawczych. To miękkie kompetencje budują podstawy potencjału zawodowego - mówi Andrzej Twarowski z firmy szkoleniowej House of Skills. Robert Zych natomiast dodaje, że takie szkolenia mogą prowadzić do zmiany stylu "rządzenia", ale tylko w niektórych przypadkach. - Nie uda się zmienić tych, którzy nie widzą potrzeby zmiany - zaznacza.

 

Źrdóło: gazetapraca.pl